Traducir a Jurgen Appelo
El libro es sobre gestión del cambio en organizaciones, el mismo tema con el que venía trabajando desde Gameloft. La edición en español se publicó en 2012.
Tableros de proyecto en entornos ágiles
Un año antes, en 2011, había publicado en Scrum Alliance Agile Project Dashboards, en inglés, y su versión en español, Tableros de Proyecto en entornos Ágiles. Es un texto corto sobre tableros de proyecto para equipos ágiles. Lo escribí mientras llevaba el método de Gameloft a una multinacional.
Kanban fuera de IT
En 2012 presenté en Lean Kanban Southern Europe, en Madrid, Beyond IT: Implementing Kanban in Staff Recruitment & Selection processes. La charla y el paper documentan el trabajo con un equipo de cinco personas de Recursos Humanos en Thomson Reuters, que recuperó el control de su proceso de selección con un tablero deliberadamente simple.
Piezas publicadas
| Año | Pieza | Dónde |
|---|---|---|
| 2012 | Cómo cambiar el mundo: Gestión del cambio 3.0, de Jurgen Appelo (traducción al español) | Libro, ISBN 9781484923283 |
| 2012 | Beyond IT: Implementing Kanban in Staff Recruitment & Selection processes (charla y paper) | Lean Kanban Southern Europe, Madrid |
| 2011 | Agile Project Dashboards / Tableros de Proyecto en entornos Ágiles | Scrum Alliance |
Scrum en 2009, agentes en 2025
En 2009 llegué a Gameloft con un equipo de doce personas que no estaba funcionando. Propuse Scrum cuando casi ninguna empresa en Argentina lo usaba y la primera reacción no fue técnica, fue humana. Había quienes sentían que el método les quitaba control, quienes creían que era una moda que iba a pasar y quienes simplemente no querían cambiar una forma de trabajar que conocían. No convencí a nadie con una presentación. Empecé con los que tenían curiosidad, dejé que los resultados hablaran, y a los que más resistían los fui a buscar de a uno. Con el tiempo el equipo pasó a ser el mejor de la compañía y el método se extendió a más de ochenta personas. En Thomson Reuters volví a ver el mismo ciclo, con más gente y en más países.
Hoy trabajo en programas de cientos de personas adoptando agentes de inteligencia artificial en el ciclo de vida completo del software, y reconozco cada una de aquellas reacciones. Cambian los nombres, no las emociones. El desarrollador que en 2009 decía “esto no va a andar con nuestros procesos y nuestra forma de hacer las cosas” hoy dice “un agente no puede entender la complejidad de nuestros sistemas ni generar código mantenible”. El líder que temía perder la planificación detallada hoy teme perder el control sobre lo que se escribe. Los primeros que se animan siguen siendo pocos, los que se suman después siguen necesitando ver evidencia, y los que más resisten siguen necesitando una conversación de a uno, no un mandato.
Lo que sí es distinto es la escala, y no es un detalle. Scrum cambió cómo un equipo organizaba su trabajo; el código lo seguía escribiendo la misma gente, de la misma manera. Los agentes cambian quién escribe el código, cómo se lo revisa, cómo se prueba, cómo se documenta y cómo se libera. Toca a la vez requerimientos, planificación, implementación, testing y release, y toca también a roles que hasta ahora miraban el desarrollo de afuera. La disrupción no es de un proceso sino de todos al mismo tiempo, y la aprensión es proporcional.
Por eso creo que la parte más difícil de esta adopción no es la tecnología. Los modelos mejoran cada pocos meses; la capacidad de una organización de atravesar un cambio no. Lo que aprendí hace quince años es que el cambio se instala equipo por equipo y persona por persona, y que se sostiene cuando la gente ve que trabaja mejor, no cuando se lo ordenan.
Estoy desarrollando este tema en una nota más larga. Mientras tanto, esta es la versión corta.